JSDN

維爾福軟體公司（Valve Software）是一間位於美國華盛頓州，專門開發遊戲的公司，在 1998 年 11 月發布了第一個產品「戰慄時空（Half-Life）」，其後續版本和遊戲模式如「戰慄時空 2」更是大受歡迎。另一款大家耳熟能詳的遊戲「CS（Counter-Strike 絕對武力）」就是基於戰慄時空所開發出來的。他們聲稱平均每位員工對公司獲利的貢獻度高過 Google、亞馬遜或微軟等科技巨擘。

這是來自許多電玩新聞網站都有張貼的新聞，話說網路上流出了一本 Valve 官方的新進員工手冊（PDF），裡頭說明許多難得一見、並且有趣的資訊，也可以因此認識到：Valve 真的是一間很獨特的遊戲公司，例如從這本手冊可以發現 Valve 沒有管理階層，每個人幾乎可說是完全平等的，而且工作都是自選、自我組織成小組團隊而非受指派。

以下是 DarkRanger 所翻譯出的手冊內容，原翻譯出於此，在取得同意後轉貼於 Inside 之上，所有內容請以原文為準。並且只有翻譯主段落而已，公司大事表、小字的附加說明、詞彙解釋以及（很有趣）的圖文說明請見原文手冊。

風險

如果我搞砸了呢？

沒有維爾福的任何員工會因為犯錯而被開除，這不是我們解決事情的方式，容許失敗的空間是這間公司的重要特性，如果我們對犯錯的員工做出懲處，那麼我們將不能期待有更多的人加入我們。即使是非常昂貴的錯誤，或者是非常公眾性的錯誤，我們都真誠的看作是學習的機會，我們總是可以修復錯誤，並重新站立。

「搞砸」是一個有效的方法，讓你得以找出自己構想的錯誤在哪裡，以及找出自己計畫中是否有些不切實際的部份。花越長時間更新你的計畫並持續以更好的藍圖邁進，這樣做是對的。找到方法去測試你的信念，永遠不要懼怕做實驗或蒐集更多資料。

這可以幫助你去建立預測並推算出後果，問你自己：「若我是對的，我期待看到什麼？」也問你自己：「若我是錯的，我期待看到什麼？」再來問你自己：「那我現在看到什麼？」。如果事物的結果全是超乎預期的，試著找出原因。

還是有一些關於失敗的歷程會是很糟的，例如一再發生的相同錯誤，或者不聽取客戶或同事在事前、事後所說的。永遠不要忽視證據，尤其當證據表明你是錯的的時候。

但如果「我們全都」搞砸了呢？

既然每一位員工都可以獨立自主地做自己的決定，這怎麼不會造成混亂？維爾福是如何讓公司保持在對的方向上發展？當每個人都擁有一個方向盤時，擔心我們當中會有人把維爾福這輛車開錯方向是很自然的。

隨著時間推移，我們學習到當我們的集體能力遇到挑戰，將這股責任盡可能的分給公司裡的每一個人，會使我們獲得更多機會來解決問題。

我們全體對於如何維護我們與客戶之間的長期關係都具有責任，他們看著我們犯下有些時候非常公眾性的錯誤，有些時候他們會因此對我們發怒。但由於我們一直都把他們的喜好放在心上，我們有信心能把事情做得更好。如果我們今天搞砸了，都總不會是因為我們想試著佔誰的便宜。

【3. 我做得怎麼樣？】

你的同事與你的表現

我們有兩個正式的方法用來做彼此評量：同事評價與堆疊等級。同事評價是來自彼此給予對方的有用回饋以幫助員工成為有果效的貢獻者。堆疊等級則主要是作為薪資校正的方法。兩種程序都根據彼此所取得的資訊，也就是從你的同事而來。

同事評價

我們都需要獲得關於自己表現的回饋，這是為了求取進步以及確認自己沒有做錯。每一個年度我們都會從四面八方得到關於自己工作表現的回饋，除了這些正式的同事評價外，我們也期待周圍的人也可以在我們需要的時候隨時給予回饋。

這裡有一個說明我們如何給予對方回饋的架構：一組人員（成員組合每次都會不一樣）將面談公司內的所有員工，詢問他自從上次的同事評價後有跟哪些人一同工作，並且說明與這些人一同工作的感受。回饋的目的是提供可以幫助人們成長的資訊，這表示最佳品質的回饋會是有指導性與規範性、並且可以適用在你所談論的人身上。

回饋資料經過收集、整理與匿名化後就會發給每一位員工。將回饋匿名化當然有好處與壞處，但我們認為對於提供給每個人最有用的資訊而言這是最好的辦法。如果你想要盡快的把回饋表達出去，其實你不需要等到做同事評價的時候。事實上，在做同事評價以外的時候就經常性的直接表達給對方會是更好的作法。

當正在進行同事評價的時候，記得相同的項目也會用在堆疊等級上，這會很有幫助，因為這可以正確的量測出我們對某人的看法是否正確。

堆疊等級（與薪資）

其它的評量方式是每一年將我們的員工做分級，不同於同事評價是為了提供資訊給彼此，堆疊等級是用來釐清哪些人使公司受益最多，並且調整這些人的薪資以符合他們的實際價值。

和其它的產業規定比較起來，維爾福付給員工的薪資是非常優渥的，我們的員工獲益率比谷歌、亞馬遜或微軟都還要高，並且我們相信把最大量的收益放進員工的口袋是一件正確的事情。如果付給你的薪資少於你所給予的價值，維爾福不會有成就。反之，如果員工獲得的薪資多於他所給予的價值，他也不會有成就。

所以維爾福的目標是給予你「對」的薪資，我們對於新進員工的薪資是具有彈性的，聽取他們對薪資的需求，並且為他們做我們所能做到的。隨著時間推移，員工薪資會基於同事之間的價值評量做調整。這就是我們所謂「對的薪資」，給予員工他們所值得的（盡可能採納同事的意見）。

消除偏見是維爾福在這道程序最重要的事情，我們相信我們的同事就是最適合評鑑員工的評審。平面結構消除了一些可能出現在同事評鑑系統的偏見，堆疊分級程序的設計則是為了盡可能的消除掉其餘偏見。

每一個專案或產品小組都會被要求對自己的成員做分級（並不是自己評鑑自己，所以我們將小組拆開成幾個部份，每個部份去評鑑自己以外的部份）。而等級的區分是基於以下的量尺：

1. 技能等級/技術能力

你所解決問題的困難度與價值如何？你可以被交付多重大的問題？你是否具有解決特定領域問題的獨特能力？（在公司裡？或整個產業？），具有美術、設計、寫作或音樂或者方面的貢獻？

2. 生產力/輸出

你完成了多少可以發佈（不盡然是發佈給客戶的）、具有價值、已經完成的工作？長時間的工作時通常和生產力無關，但某種程度可能表示工作缺乏果效。維持工作與生活之間一個良好的平衡會是更有價值的，並且有效的利用你在辦公室的時間而不是瘋狂加班。

3. 小組貢獻

你為工作室的組織過程貢獻了多少？招募、將人員整合進團隊，改善工作流程，協助提升你的同事，或者編寫出讓他人使用的工具？成為小組的貢獻者即表示你在個人貢獻與團隊貢獻上做了取捨。站出來成為領導者的角色對你的團隊貢獻分數會頗有助益，但成為一個領導者並不影響或保證得到更高的堆疊等級，這不過是人們不時會擔綱的角色。

4. 產品貢獻

你貢獻出超出你核心技能的價值如何？你對產品的貢獻如何？你對將優先次序導向正軌、或者與人交換資源的貢獻如何？你是否擅長於預測客戶對我們計畫的反應？其它像是在製作流程中成為好的遊戲測試員或抓蟲人員都屬於這類範疇。

藉由評鑑這些範疇以及為他們建立堆疊等級的基礎，如此公司可以明確地說：「這就可以看出價值了」。我們認為這些範疇提供許多路線，讓你可以為公司帶來貢獻。

當小組內部分級完成後，資訊將在全公司公佈，我們不會在這裡說明計算方法，我們有提供一個維基頁可以查閱同事回饋和堆疊等級在每道程序的細節。

【4. 選擇屬於你的冒險】

你的頭六個月

你已經解決了繁雜的問題，現在你想要趕快投入每一天的生產工作，你準備好要開始形塑自己和維爾福的未來。你自己的專業開發工作與維爾福的成長現在都在你的掌握之中，以下是一些可以幫助雙方邁向成功的思維。

角色

現在你已經很清楚知道在維爾福裡的角色會是流動性的，傳統上在維爾福裡，沒有人會具有確實的職稱，這是為了消除組織拘束所設計的。相反的，我們會為求方便而給自己取一些稱呼，尤其是當我們需要跟公司外的一些人員互動時，使用職稱會比較容易處理事情。

在公司裡，儘管我們都選擇適合眼前工作的角色，但請記得每個人都是設計師，每個人都可以對他人的工作提出疑問。任何人都可以招募其他人員加入自己的專案，每一個人都必須發揮「決策者」的作用，這表示要去思考怎麼做、做什麼是對客戶最好的。我們所有人都得做分析、衡量、預測與評估的工作。

我們放進遊戲裡的開發人員名單可以清楚表達出我們的觀念，那是很單純用按字母排列的姓名列表，如此而已。那是當年我們在發佈《戰慄時空》時所刻意採用的一個作法，時至今日，我們仍以持續這樣的傳統為榮。

晉升 vs. 成長

由於維爾福沒有傳統的階級化制度，因此維爾福如何在你的職業生涯中佔有一席之地有時是會令人困惑的。「在加入維爾福之前，我在好萊塢是擔任助理技術第二組的動畫導演，我在過去五年有計畫成為一位導演，但我在這裡可以如何朝目標邁進？」

在維爾福工作可以擁有取得絕佳果效的機會，以及非常快速的職務成長。特別是提供了比其它大多數公司更加寬廣、使個人技能得以不受挾制拘束、廣為外傳的機會，

因此這個「成長天梯」是為你量身訂作的，它的運作效能就跟你的自我期許一樣好，你現就在自己的跑道上奔馳，並且你還可以在任何時候從旁取得協助。這些資訊僅供您參考，我們通常不會做任何正式的員工「教育」（課程、一對一），因為這對於成年人來說幾乎沒什麼作用，我們相信有好表現的員工都是會自我進步的。

跟其它的工作環境相較之下，大多數在維爾福適應良好的人可以用較短的時間獲得更好的待遇。

將更多工具放進你的工具箱

在維爾福裡，最為成功的人是具有（1）廣泛的高等技能（2）特定領域的世界級專家。由於維爾福兼容多樣性的才華，所以你會很容易在原本所不專精的技能上變得更強。

工程師：程式碼只是個開始

如果你是以軟體工程師的職份受招募，那麼你現在已經被一批有著各種專業學識的專家所圍繞，創意、法律、甚至是心理學等。其中大多數的人很有可能每天都跟你待在同一個空間裡，所以學習機會是很大的。盡可能的充分利用這個好處：學到越多關於力學、詞彙、以及其它領域的分析能力，你就越加成為一位有價值的人。

非工程師：掌握或者被掌握

維爾福的主要能力就是軟體開發，當然這開發過程還需要涉及各種領域的學問，但我們仍然是一間以工程為主的公司，這是因為建置軟體的核心程序便是工程，例如、撰寫程式碼。如果寫程式並非你的專業，那麼你若能多花上任何一絲心力去對程式撰寫這個區塊有所瞭解，這會使你自己（還有維爾福）得到助益。你不需要成為一位工程師，也並不表示工程師的價值在你之上。但將自己的知覺能力拓寬到更高等的技術領域並不是件壞事，這會有助於提升你所製作內容的品質。也就表示帶給客戶更多，也更能顯示出你的價值。

【5. 價值是持續成長的】

你最重要的角色

這本手冊所談論的觀念似乎很適合用在事業剛起步時，而不是用在一間已經擁有數百名員工、並且營收達數十億的公司上。所以一個重大問題就是：這真的可以成功拓展嗎？

嗯，目前為止的確是這樣沒錯，而我們相信如果我們保持謹慎，這只會運作得越來越好，並且持續壯大。這看起來好像有違常理，但這是為了招募到優秀、並且具有成熟能力的人員的必然結果。雖然讓這事運作得好可說是一門棘手的問題，而且高度取決於我們在招募和僱用方面的警覺性。如果公司運作得像是極權統治、由少數主導、按年資處理事情，那麼這本手冊所談到的觀念將不再有效用。

一件在我們的持續成長中有所改變的事情是：我們並不特別擅長於將很多資訊發佈給所有人。

正面的部份是：我們每位員工的收益都正在成長，以此來看，我們的拓展是完全正確的。

我們在招募方面的成長速度多年來都維持每年大約介於10到15%之間。在 2010 年，我們開始加快速度，但也只有達到20%的成長。2011 年我們繼續這個新的步伐，很大程度是由於一波支援服務方面的招募人潮。

我們並沒有設立成長目標，我們只想繼續盡其所能、盡快的招募到最好的人才，提供給我們既有的員工。幸運的是，我們無需基於任何外在壓力來設立成長目標，而只需依據我們自己的事業目標。並且我們總是可以用長遠的眼光來自由看待這些目標，以成就公司的成功。最終地來說，我們成功乃是因為我們一直把人員招募放在很高的次序。

招募

招募是在維爾福的世界中最重要的事情，沒有什麼比它還重要了，它甚至比呼吸還重要。所以當你參與了招募工作，尤其是面試流程或者正在改革招募的相關內容，你其它還能做的事情只有發呆，而且應該忽略掉。

當你剛加入維爾福，若能擁有參與面試的機會是很有價值的，協助已經在這裡待了好長一段時間的員工。某種程度來說，我們的面試程序跟其它公司很相像，但我們還是有屬於自己的一套程序，而那是需要點學習的。我們不會在這本手冊裡詳盡說明，細節就找人詢問吧，然後開始加入面試流程。

為什麼招募工作在維爾福如此重要？

在維爾福，增加員工對於我們事業的影響遠超過在其它公司所能產生的影響，無論是正面或負面的。既然這裡的員工並沒有任何組織化的分隔，增加優秀的人才就能夠為整間公司帶來價值。若沒能招募到優秀人才將會是維爾福所犯下最昂貴的錯誤。

通常我們可以很快的看出我們所招募的人才是否合適。但由於我們沒有經理階層去經常性的檢查或制衡，所以有時候會花上一段時間來瞭解一位剛加入的新人。這是本公司結構設計上的缺點之一，一個錯誤的招募決定可能會造成許多損害，並且長時間的缺乏控制。造成這些損害的員工最終都會被淘汰，而他們所造成的損害仍然會是明顯的。

我們如何挑選出適當的人才？

將會有一本專門的手冊來詳細說明招募工作該如何做。一個值得在這裡強調的事情是：找到合適人員是很艱鉅的，因為我們總是會在招募過程中學到新東西。在評量應徵者時，我們總是會問自己以下這些問題：

• 我希望這個人成為我的上司嗎？
• 我會從他身上學到明顯的東西嗎？
• 如果這個人參與我們的競爭會如何呢？

總體來說，我們重視有著高度協作性的員工。這表示擁有高度協助性對這些有著多重技能的人而言是不可或缺的。這樣的人可以很快的解析問題，立即與人溝通，同時富有發明力、持續力、創造力、交談力與反應力，這些事物其實比擁有特定領域的知識或技術還來得更加重要。這就是為什麼我們時常得排除那些往往在特定領域被認為高度專業的人員。

當然光是只有良好協作性是不夠的，我們仍會使用和堆疊等級相同的四種量尺來評估應徵者。

我們看重「T形」人才

T形人才表示他通曉許多的知識技能，也就是T的橫軸。同時也是某特定領域的專家，也就是T的直軸。

這個評量法對於維爾福的成功是很重要的，我們經常必須得排除那些通曉許多知識卻缺乏專精或者相反的人，過度專精卻很難與之合作的人，以及沒有在特定領域深造、無法做出實質貢獻的通才。

我們尋覓比我們還強的人才

當不加注意時，人們會傾向於招募比自己還要弱勢的人。之前所陳列的那些問題是為了確保我們不會去招募那些有用、卻不跟我們一樣有權柄的人。我們應該招募比我們自己更能處之泰然的人，而不是更不能。

在某方面來說，招募弱勢人員是為了完成大量工作的自然反應。在這些情況下，招募有一點用處的員工，比不招募任何人還來得聰明一點。但這完全是錯的，我們總是可以用一些短期或外包協助來度過困難，但我們從來不會降低我們的招募標準。而有些時候人們選擇招募弱勢人員其實是基於政治考量。對大多數的組織而言，有一群人聽你指揮行事是很有利益的。但是在維爾福卻不是如此，你會因此傷害公司並把自己掐在一個破敗的組織裡，真是美好！

所有類別的招募工作都是相同的

在工程師、美術師、動畫師和會計師之間並沒有不同的規定和標準。當然有些細節會不一樣，例如美術師和作家會在面試前提供作品給我們。但實際的面試程序是完全相同的，無論是誰來面試。

「門檻如此的高，我今天有機會被錄取嗎？」這真是個好問題，答案也許是不會，但若你被錄取了，就真是我們的福氣，我們都應該一同慶祝，因為這表示我們的成長正確。只要你持續的建立價值並且樂在其中，這都會是個焦點，真的。

【6. 結語】

維爾福不擅長什麼？

我們的公司設計仍有些缺陷，我們通常認為那些代價是值得的，但也有些並非那麼值得，而我們希望我們可以做得更好：

• 幫助新人找到他們的方向。我們編寫出這本手冊就是為了協助新人，但就如前面所談到的，本手冊的作用最多就只有如此而已。
• 教導員工。並不只是幫助新人去理解事情，我們的組織性並不擅長於在員工需要一些協助的時候幫助他們在領域中成長。同事評價可以幫點忙，但最多就如此而已。
• 在內部散佈資訊。
• 在全新的領域中找到並招募到人才（例如經濟學家、產業設計師）
• 為幾個月後的情形做出預測。
• 忽略了喜歡在傳統結構中工作的優秀人才。再一次的，這是我們不需要做出改變的領域，但它值得作為一個自我設立的限制。

當這些東西不起作用時會是怎麼了？

有些時候，這本手冊所提到的哲學或方法並不充分符合每一日所發生的狀況。但我們有信心對於再固執的問題，維爾福都可以將它們連根拔起。

就如你所見的，這本手冊所談到的種種理想，有任何公司實現得比我們還要多嗎？我們應該如何看待？這些不同是好的嗎？什麼是你想改變的？這本手冊描述我們所相信的目標，如果你感覺自己所待的小組或專案並不符合這些目標，就成為一個改變者，幫助小組改變，跟團隊成員或者其他人討論這些目標

你會把我們帶向哪裡？

維爾福在未來幾年將會成為一間不一樣的公司，因為你準備要把事物變得更好。我們等不及要看到你把我們帶向哪裡，你決定要帶給客戶的產品、功能與體驗將定義我們這間公司。

無論是新遊戲、Steam 上的功能、幫客戶省錢的方法、教導我們何謂美麗的畫作、保護我們免於法律威脅的事物、一種新字體、一個幫助工作時更健康的想法、新的《絕地要塞 2》製帽工具、傑出的動畫、更聰明的測試新方法、可以顯示你何時受到驚嚇的遊戲控制器，或者是可以讓四歲小孩發笑的玩具，或者是（也通常是）從來沒有人想過的點子，我們等不及要看到你在維爾福所創造出的未來。

无觅

<ol class="commentlist"> <li id="comment-0"> <p>NTj Quaker:</p> <p class="metadata">July 16th, 2012 at 4:04 pm</p> <p> Nice! </li> <li id="comment-1"> <p>林鈞毅:</p> <p class="metadata">July 17th, 2012 at 6:09 am</p> <p> It's great! </li> <li id="comment-2"> <p>德川尚清:</p> <p class="metadata">July 18th, 2012 at 2:47 am</p> <p> 對台灣來說，這樣的公司是不可思議的存在，是另一個次元唯度的世界... </li> <li id="comment-3"> <p>Say May:</p> <p class="metadata">July 18th, 2012 at 12:52 pm</p> <p> GOOD </li> <li id="comment-4"> <p>黃文錦:</p> <p class="metadata">July 19th, 2012 at 12:17 pm</p> <p> Wow~~GJ </li> <li id="comment-5"> <p>Aaron Chang:</p> <p class="metadata">July 23rd, 2012 at 2:14 am</p> <p> 忽略了喜歡在傳統結構中工作的優秀人才。...(在valve工作我一定會迷失掉) </li> </ol> <p>